京都大学 / 0048 / 新制・課程博士 / 博士(理学) / 甲第19486号 / 理博第4146号 / 新制||理||1596(附属図書館) / 32522 / 京都大学大学院理学研究科物理学・宇宙物理学専攻 / (主査)教授 永江 知文, 教授 谷森 達講師村上 哲也 / 学位規則第4条第1項該当 / Doctor of Science / Kyoto University / DFAM

無論是台資企業、陸資企業、國外的百年企業，都有其興衰的過程，有的企業還在困境中找出路，有的企業正開始扶搖直上向高峰發展，有些百年企業經過組織變革重新調整戰略而存活下來，但也有不少品牌企業最後走向衰敗。古希臘哲學家赫拉克力特說：「唯一持續不變的事情就是變」，當環境在變、科技在進步、人類的消費行為在改變時，企業該如何掌握未來，並得以在詭變的環境中開創新局。 本研究在探討個案公司成長轉變的歷程，由貿易商一路演進到有研發能力的製造商，其發展的過程中，不斷的累積資源、吸收市場資訊、透過與顧客的合作開發提升自身的研發技術能力，透過學習來強化其核心能力，並在快速變遷的產業環境中，隨時調整其應變能力，來因應環境的考驗，有學者稱此能力為「動態能力」，透過動態能力在定位、程序及路徑的持續演進與發展來累積及強化企業競爭的核心能力，漸漸地與競爭對手拉開距離。 近來大陸的競爭對手陸續冒出，以削價競爭方式掠奪市場，在低階產品已成一片紅海。個案公司有鑑於消費者對於更小且更快的電子產品需求，將會帶動新的創新進展，並進一步由於電腦、通訊設備產業上溫度控管解決方案的需求擴大面向及LED照明散熱墊、熱傳導材料的需求增加，很多民生用電子產品和通訊設備、電源單位、航太等各種產業都需要導熱介面材料。削減能源消費量的節能型設備的需求，使得市場需求愈來愈大。個案公司該如何避開紅海競爭，並在專注核心產品的開發、核心能力的積蓄及動態能力的培養，這將是促成其成長的主要動能。

在人類社會中，政治代表著一種價值的權威性分配；而公共政策在於顯示政府選擇作 為或不作為，及如何作為的一連串過程；因此，任何有關涉及公共價值分配的決定做 成時，其後必然隱含決策採行的音論根據。所以在決策制定的考慮上，為能期免於來 自執行階段的阻力，與完成目標充分性的（ADEQUANCE） 要求下，其評估（EVALUATE ）的標準（CRITERIAN） 應該是多方面的；因此，林布隆教授（C.E.LINDBLOM）曾言 ：「政策制定的主要特徵在於其複雜性與紊亂性。」由此可見，政策之良善，繫於其 考慮的深度與廣度。但是過去的政策研究基於邏輯實證論的觀點，強調事實面與行為 面的分析，並利用行為科學的數理研究方法以及成本效益分析等技術，以建立政策運 作的效率與效能原則，作為評估公共政策的主要準。然而這樣的立場與觀點，及至１ ９６０年代卅期，遭遇到前所未有的批評與挑戰。於是學者建議在政策評估的標準上 ，應當另闢蹊徑，從價值的層面予以深入的分析與廓清，才不致在狹隘的經濟利益與 目標效能上打轉。因此，在政策論證評估的標準上，不應只單單強調目的的標準（TE LEOLOGICAL-CRITERIA） ，更應該在基本的原則中重視非目的的標準（NONTELEOLOGI CAL-CRITERIA）。也就是政策評估的標準採用，除了要去衡量政策的好壞之外，其在 倫理道德標準上的對與錯更應列為優先考慮。以核能發電為例，在台灣目前政府所面 臨的不單是一個純綷事實資料的政策辯證，它背後所真正隱含著的應該是一種人類對 於科技文明與對後代子孫責任的倫理價值取捨。因此，本文的動機先從檢視４０多年 來有關核能發電的論證依據，並就其政策採行的原因做一整理，而後再就政策的適當 性（APPREPRIATENESS） 論證我們應不應當繼續發展核能發電。

論文摘要 政府推動工程顧問機構成立三十餘年來，國內工程顧問業不斷累積技術資源，不斷擴充規模，至今工程顧問產業己初具規模，唯近年來國內重大建設陸續完成，環保意識提升，市場需求漸形飽和，加之又面對WTO的開放市場，工程顧問業正面臨經營困境，然而工程建設是國家社會進步的表徵，研究者親身經歷此歷程，深感工程顧問業對國家社會的重要性，因此本研究藉著資源基礎理論之構思，來探討國內工程顧問業中標竿個案公司，擁有的核心資源內涵為何？資源特性有那些？兩者共通的重要特性內容為何？透過深度訪談及定性研究，本研究所得到的初步結論如下： 一. 工程顧問業的核心資源能夠建構未來市場上的競爭優勢，其內涵重要項目依序為：業務經驗，專業技術能力，管理領導能力，人力資源，技術研發創新，團隊工作能力及組織記憶與學習等七項。 二. 工程顧問業的核心資源特性對競爭優勢產生非常強烈的影響性的重要特性內容依序為：價值性，不可替代性，內穩性，複雜性，不可分割性，不可移轉性等六項。 三. 工程顧問業的核心資源與資源特性，兩者對競爭優勢具強烈影響的共通的重要特性內容，其內容依序為：價值性，不可分割性，不可移轉性，不可替代性，擴充性，內穩性及複雜性等七項。 工程顧問業的核心資源建構累積時，對於資源特性的發展，應以符合核心資源與資源特性兩者共通的特性為發展目標，如此對於競爭優勢的取得必能有加成的效果。 關鍵詞：核心資源，資源特性，競爭優勢，工程顧問，核心能耐。

核能四廠興建計畫自民國69年提出至今，已歷經20多年，期間亦曾有數度爭議而曾決定緩辦，並於民國81年2月奉行政院核定，由立法院預算委員會表決恢復預算動支，然此計畫卻一直處於爭議之中，到底核能四廠興建計畫的決策到底是如何？為什麼會有這麼多的衝突和爭議？本文以決策的角度切入這個紛擾台灣社會二十多年的政策議題，嘗試找出其決策模式與決策理性程度。本文所研究的問題如下： 一、核能四廠興建計畫適用於以何種決策模式加以解釋？ 二、核能四廠興建計畫的政策網絡所顯現的決策模式為何？那些行動者所顯現的權力較大？不同時期所顯現的決策模式是否相異？ 三、核能四廠興建計畫決策所表現出的理性程度為何？在不同的時期是否有不同理性程度表現？ 首先，本文對決策理論各家學者定義、理論基礎與模式作一探究，同時探討政策網絡興起的背景、各家學說要點和實際應用情形，來理解以政策網絡來探討政策決策過程的優劣之處，與提供研究者何種助益，並嘗試提出本文的分析層次與研究架構；在研究方法上則採取文獻分析法，並輔以內容分析法的方式以描繪出政策網絡型態與決策模式、決策理性程度，總結前面的政策網絡研究與內容分析結果，描繪出核能四廠興建計畫的決策面貌，本文並將核能四廠興建計畫區分為三個時期，加以分析及觀察其決策行為的變化與政策網絡的變動： 一、核四計畫平靜期：民國69年5月27日（台電首次提出核四廠興建計畫）—民國73年6月30日（立法委員首次反對核四廠興建計畫）。 二、核四計畫爭議期：民國73年6月30日（立法委員首次反對核四廠興建計畫）—民國89年3月18日（第二屆總統選舉結果揭曉政黨輪替）。 三、核四計畫劇變期：民國89年3月18日（第二屆總統選舉結果揭曉政黨輪替）—民國90年2月13日（行政院和立法院簽署協議）。 在研究之後，就政策網絡的類型來看，在平靜期，參與者十分有限，社會大眾對於國家機關的價值是認同與共享的，此時期由國家主導的決策模式較傾向於Van Waarden的「國家主義」類型與Rhodes的「政策社群」類型；然於進入爭議期，國家力量無法完全掌握時，乃進入一個較為多元的型態，各種團體、政黨的立場衝突，較符合於Rhodes的「專業網路」、「府際網絡」紛雜的情形；而在最後的階段中，不穩定的情形與眾多的團體、個人，權力和資源也不平等的情形下，各行動者的關係呈現一種「議題網絡」的網絡型態。 而在決策模式方面，本文認為在核能四廠興建計畫的爭議之中，最能加以解釋的決策模式是團體決策模式，在擁核和反核的團體之中，又加上了政治立場、經濟立場形成兩個團體的拉鋸戰，過去在野黨無法撼動執政黨執政優勢的情形下，形成一個團體大，一個團體小的局面，核能四廠也就朝著興建的方向前進，但是在政黨輪替後，我們看到執政的民進黨試圖以新民意（總統選舉勝選）來決定核能四廠興建計畫的停止，但卻遭遇了原先國民黨與企業界、甚至其他政黨基於不同立場的反抗，又將此均衡點拉向了興建，本文發現以如此的決策模式來解釋核能四興建計畫較能符合實際情況；最後，本文提出下列的研究發現： 一、決策過程偏向菁英決策模式與團體決策模式。 二、政治決策先於理性與組織程序決策。 三、專家的參與而非民眾的參與。 四、缺乏地方民眾的參與機制。 五、記為既定政策如何溝通。 六、代議制民主的困境。 對此爭議性高的決策提出研究建議如下： 一、健全負責的決策機制。 二、建立衝突管理決策文化。 三、建立良好溝通模式。 四、建立解決公共政策爭議機制－公民投票機制的建立。 五、平等與審慎思辯的調和－審慎思辯民調。

2003年年初與1994年北韓核武危機似有雷同之處，都是北韓打核武牌，迫使美國解決伊拉克問題，同時無暇兼顧東北亞地區，也是金正日慣用的戰爭邊緣（Brinkmanship）做法，利用研發大規模武器或從事作戰準備，要求直接談判，簽署「互不侵犯條約」，互相外交承認，以換取北韓停止發展核子武器計畫，從以獲得相關的經濟援助。隨著蘇聯政權解體，東歐各國和平落幕的局面並未擴散到東北亞地區，北韓趁著冷戰結束之際，大舉研發核武動作，對東北亞地區構成重大影響，也從孤立無援的弱國擠身成為談判大國。畢竟東北亞地區複雜的局勢與中東地區不同，周邊強權看法、主張亦不同，增加處理上的難度。 第一次北韓核武危機以來，透過日內瓦協議架構（Agreed Framework）和KEDO的運作，日本首相小泉還於2002年9月首度訪問北韓商談雙方建交事宜，使東北亞暫時獲得安全與穩定。然而，由於美國布希總統點名北韓為「邪惡軸心」，再加上美軍進攻伊拉克的行動，使平壤產生威脅感，深恐美國出兵發動第二次韓戰，因而利用美國集中精力對付伊拉克之際，重新啟動核電廠到試射飛彈，乘機以核武敲詐美國，並以威脅南韓和日本進行要挾，一時東北亞情勢有如三溫暖般急熱急冷，這也是北韓在第一次核武危機後，嘗到甜頭的代價，試圖在美國分身乏術之際，再來一次看看。朝鮮半島的穩定攸關東北亞地區安定，若以冷戰期間的思維考量，似圖以經濟制裁與圍堵政策欲想解決北韓問題，在金正日靈活的外交手段及戰爭邊緣的策略下，短期看到成果極為不易。北韓的問題不僅是核子問題，亦有生化武器、飛彈研發、武器輸出等嫌疑。因此，只要北韓的意圖不明朗，那麼，北韓的威脅對東北亞地區將具有很大的影響力。南韓、日本受限與美國訂定條約關係，無法發展長程飛彈，然北韓一再研發大規模毀滅性武器及導彈飛彈，甚至還發射飛彈從日本領空飛越，普遍提醒日本、南韓民眾，國防事務應該要注意，提高警覺才是正確選擇，也激發東北亞各國對區域安全的重視。 美國正透過以軍事全球化的方式，進行全球性的軍事收編。這種以美國為主導，以軍事力量為工具，以全球為客體的軍事全球化，在打倒阿富汗的神學士政權與剷除伊拉克海珊政權達到頂峰。但遇到東北亞的北韓，美國的軍事力量便遇到挫折，原因在於東北亞的權力版圖太過於複雜，各方的勢力與利益均在其中，特別是北韓可能擁有核子武器，而美國也表示，美國可以同時進行兩場戰爭，短期間戰爭的恐怖陰影正籠罩著東北亞地區。現階段俄羅斯、中共、日本、南韓並不想與北韓之間有任何的衝突發生，因為維持區域內的穩定和平，才助於各國的經濟發展，若有任何的衝突或戰爭發生，對東北亞各國均會造成重大傷害。美國未嘗不是以經濟的角度，來看整個區域相關的情事，其實美國在東北亞利益與美國的國家利益幾乎完全相同，就保護美國本土不受武器攻擊而言，美國主要憂心的是大規模毀滅性武器與飛彈漫無張法的擴散，在東北亞地區，擁有核武國家包括俄羅斯、中共、北韓在內，潛在的威脅是其他沒有核武國家錐心之痛。以北韓核武、導彈發展的現況，其投射技術與命中公算逐年都在進步，連美國本土也被受威脅，更加深東北亞各國的擔心。 南北韓與朝鮮半島周邊四強―美、日、中、俄，透過談判對話方式和平解決北韓核武危機，美國與東北亞各國對北韓核武問題各有不同看法與立場，要在短期內形成一致共識實非易事。關鍵的因素在於美國與北韓的態度，美國政府首要條件是強烈要求北韓放棄發展核武，不可擁有、不可輸出、接受嚴格的安全檢查，當北韓同意之後，再談關係正常化及經援之事。而北韓則要求美國先同意簽訂互不侵犯條約，保障北韓政權的安全後，在討論對北韓核武設施檢查問題，雙方針峰相對互不讓步，陷入僵局在所難免。美國布希總統曾表示，「如果北韓放棄核武發展計畫的話，美國會在多方框架下，向北韓提出書面安全保障提案」。這顯示中共人大委員長吳邦國、外交部副部長戴秉國、美國國務院助理國務卿凱利，這段時間來回穿梭於北京、平壤、漢城、東京，希望第二次六邊會談儘速能實施，然美國與北韓立場不同，尚需共同努力以赴。 總結來說，北韓慣用「戰爭邊緣」政策，步步均在險中求勝，但大都能為平壤獲取不少的政治及經濟利益。東北亞地區在冷戰結束10餘年後，仍處於不穩定的狀態，最主要的原因就是本地區缺乏類似北約組織的集體防衛體系，及有效解決區域問題的多邊安全對話機制，六邊會談的重要宣示，不管其談判成果如何，在首創東北亞多邊安全對話的先例，與會各國若能把握契機，共同努力推動建立東北亞多邊安全對話的正式機制，和平解決北韓核武問題，必然較為樂觀。兩岸關係應著眼於「戰略性」、「結構性」層次的問題，尋求長期解決的方案。究竟應該定位為「國家對國家」之間，或「政府對政府」「政黨對政黨」等主體的競爭，這是存在兩岸各自內部之間一直有很大的爭議，也是雙方形成共同「國家利益」的重大障礙。在政治上，中華民國是民主法治國家，因此，當主流民意認為應該放棄戒急用忍政策，政府當局就應該改採務實可行的路線，擴大執政的合法性基礎（九二共識、新中間路線、四不加一個沒有、經發會共識、國統綱領）。經過分析中華民國的「國家利益」，兩岸未來的「統獨」立場，將取決於兩岸雙方能否有意識「共同利益」的真諦，尋求國家利益的「平行一致」？若然，兩岸關係發展方向將會持續和平落幕，最終邁向統一；否則，兩岸關係繼續長期「零和對抗」、「利益衝突」，臺海雙方終究不免一戰。

今﹙2008﹚年是石油價格大幅變化的一年，年初原油突破每桶1百美元的關卡後一路攀升，終至7月初紐約原油創下每桶147.27美元的歷史新高紀錄；其後雖因市場因素而下滑，但高油價來臨已是全球都體認到的現實。此外，人為排放導致大氣中二氧化碳濃度不斷增加，由此引發的溫室效應、氣候變遷，以及因而擴大的全球暖化作用，在今年更受到矚目；追求替代能源已是全世界風起雲湧的一項趨勢，核能復興議題，也在此時重又被提出討論並受重視。 核能科學是幾個世代以來許多科學家努力的成果，但因核分裂反應最後誕生在第二次世界大戰末的美國，主要用於結束戰爭，使核能和平使用一直蒙上一層核武陰影；再加上發生過數起重大核災變事故，核能安全受到世人質疑，核能廢棄物又因擺脫不去的放射性，成為難解的問題。 由於核能力量巨大，會產生有害人體、生物及環境的輻射，國際間因而成立許多跨國性組織，建立規範以管理核能使用國家，並給予核能技術的指導。核能廢棄物處理由於是核能使用的一個重要環節，廣義而言，也是國際環境保護的一部分，各國在簽署環境保護各種公約、協議時，多會納入該議題，要求核能使用國家對核能廢棄物作最適當的管理與處置。 檢討核能廢棄物處理方式，除了依其輻射強度將廢棄物作嚴格分類外，基本上仍不脫掩埋與暫時儲存在一定的場址兩大做法。先進國家將低、中階核能廢棄物減容、固化處理後，進行永久掩埋，但如用過核燃料等高階核能廢棄物，其處理方式仍待突破，必須透過國際合作方能獲得最大效益。 從核能廢棄物處理研究，而推論出我國政府關注核能廢棄物應注意到的幾個面相，並建議未來重新評估加重核能占有能源比率時的所應注意的問題，綜合而言應注意的有：一、核能廢棄物是核能使用的中心議題，廢棄物問題未能妥善解決，不易推動核能使用的能源政策。二、核能廢棄物處理既屬專業但也是高度政治性議題，運用政治智慧方能妥善解決。三、核能廢棄物不止是一國的國內事務，也牽涉到跨國議題，除須投入最新科技研發相關技術，並應加強國際合作共同處理。四、必須獲得民眾充分支持才能全力推動核能使用的能源政策。

本研究主要目的是探討台灣、韓國以及中國大陸半導體產業之特性、產業概況、發展策略，同時以資源基礎理論探討台灣兩大晶圓代工產業台積電與聯電公司其公司獨特異質性資源，並以核心資源為起點， 找出公司能有效運用資源之能力以提昇其競爭優勢，並比較其採取之競爭策略。 本研究採探索性之個案分析，針對台積電與聯電公司之資料分析後，發現:(一)核心資源與核心能力是台灣半導體企業競爭優勢之基礎。(二) 台灣半導體企業利用其核心資源和核心能力來執行競爭策略。(三) 台灣半導體企業具獨特異質性資源，且具有不同於其他對手之表現。(四) 當台灣半導體企業有利潤時，將持續發展公司核心資源和核心能力。

本研究個案，乃處於電腦週邊產業環境巨變影響，持續成長失去動力，以及個案公司幾年前策略錯誤使成長停滯，陷入營運瓶頸，而個案公司在此環境前提下，如何運用豐富的資源要素，整合公司組織、能力、流程、資源以品牌及代工分進合擊，並在原個案公司獲利模式的組織架構下，研擬出七字訣的創新模式之成長策略，顧、能、組、流、通、資、利。 依環境條件目標前提下，資源發展應需要有創新模式： 1.對顧客的價值︰ 品牌經營(OBM)以顧客需求為價值流程的主軸及起始，結合客戶市場訊 息，規劃做法以Push及Pull雙向意見提供品牌產品滿足通路需求，以鞏 固市佔率，隨時掌握市場訊息以動態調整市場策略。 代工業務(OEM)，整合品牌及代工研發及產品資源，探索顧客需求承接委 託代工訂單，提供滿足客戶的價值主張。 2.自我核心能力︰ 檢視企業內部原已具備的核心能力，擴大發展相近產品線，使原有核心 能力藉由內部發展深耕技術，有利於個案公司持續成長。如未具備的核 心能力則以策略合作或合資方式取得，使核心技術由點的深耕形成面的 廣度擴大，才能在技術上居市場領先地位。 3.企業組織結構︰ 配合環境、條件、目標前提下，滿足客戶需求建構的企業組織。 4.企業核心流程︰ 強化原有自有品牌OBM核心流程，高度關聯性產品自行建構，委託代工 則以客戶及技術層面為策略成長方向。 5.通路調整管理︰ 品牌通路管理強化經銷商的關係服務並設立產品經理管理及回饋當地營 運訊息，委託代工則以建立客戶關係管理，以服務客戶需求為首要。 6.關鍵資源種類︰ 善用公司有形無形資源並擬定成熟及專業產品策略，採取散彈及集中策略 以提昇市佔率鞏固現有客戶，以符合快速成長目標。 7.獲利公式組合︰ 區分品牌及委託代工二種獲利模式，品牌以創新開發新產品以鞏固現有客 戶並有效管理確保利潤，委託代工則以生產品質、成本管控、建立客戶關 係管理，以人工效率為主要獲利來源。 關鍵字：品牌經營，核心能力，企業核心流程。 / This case study is in that computer peripherals industry is subjected to huge environmental changes to lose growth momentum, and the case company a few years ago of tactical errors, economic stagnation, into operational bottlenecks, and the case company in this environment under the premise of how to use the rich resources of elements, integration organization of the company, capacity, processes, resources, brand and OEM coordinated attack, and the organizational structure of the company's revenue model of the original case, to develop the seven innovative model of growth strategy: customer, core value, organization, process, channel, critical resource, profit formula. According to the target under the premise of environmental conditions, resource development should be the need for innovative models: 1.Value to the customer: Brand management (OBM) to customer demand for the spindle and the start of the value process, combined with market information, planning practice to provide two-way views of brand products to meet the pathway needs to consolidate market share, and keep abreast of market information to dynamically adjust the marketing strategy. OEM business, the integration of brand, ODM and product resources to explore customer needs to undertake commissioned OEM orders to meet customer value proposition. 2.Core competencies: View within the enterprise already have the core competencies to expand the development of similar product lines, so that the original core competencies through internal development of roots in technology, and is conducive to the case company continues to grow. If not have core competencies while strategic partnerships or joint ventures to acquire, the formation of the breadth of the surface to expand the core technology from the point of deep plowing, to be technically the market leader. 3.Organizational structure of enterprises: With the environment, conditions, and target under the premise of the construction business organizations to meet customer needs. 4.Core processes: OBM core processes to strengthen the existing own-brand products of high correlation self-constructed, commissioned a foundry while customer and technical aspects for the strategic direction of growth. 5.Product channel adjustment: Brand channel management to strengthen dealer relationships and the establishment of the management of the product manager and returned to the local operating messages, commissioned by the foundry while building customer relationship management, customer service needs paramount. 6.Types of critical resources: Use of tangible and intangible resources and the development of a mature and professional product strategy, decentralized and centralized strategy to enhance market share to consolidate existing customers to meet the rapid growth objectives. 7.Portfolio of profit formula: Distinguish between two kinds of the brand and contract manufacturing revenue model, the brand consolidate existing customers and effectively manage the development of innovative new products to ensure profits, commissioned by the foundry are produced quality, cost control, customer relationship management and labor efficiency as the main received profit source. Keywords: brand management, core competencies, core processes.

京都大学 / 新制・課程博士 / 博士(薬学) / 甲第23846号 / 薬博第853号 / 新制||薬||242(附属図書館) / 京都大学大学院薬学研究科薬学専攻 / (主査)教授 金子 周司, 教授 竹島 浩, 教授 土居 雅夫 / 学位規則第4条第1項該当 / Doctor of Pharmaceutical Sciences / Kyoto University / DFAM