Syftet med denna studie är att lämna förslag till Luossavaara-Kiirunavaara aktiebolags (LKAB i fortsättningen) arbetssätt för framtagning av hållbarhetsmål på koncernnivå. Två frågeställningar har konstruerats för att kunna besvara studiens syfte. Frågeställningarna undersöker hur LKAB arbetar idag med att ta fram hållbarhetsmål på koncernnivå och hur ett optimerat arbetssätt med framtagning av hållbarhetsmål skulle kunna se ut. Datainsamlingen består av intervjuer med olika medarbetare som på ett eller annat sätt har varit involverade i framtagning av förslag till hållbara mål. Resultatet visar att LKAB har arbetet med identifieringen av hållbarhetsmål utifrån ett projektbaserat arbetssätt. Detta är studiens första slutsats. Analysen visar att arbetssättet med framtagning av koncernmål skulle kunna genomföras utifrån ett processbaserat arbetssätt. Analysen och diskussionen i den här studien visar att ett optimerat arbetssätt skulle kunna uppnås genom att dela huvudprocessen till två och utveckla ett processbaserat arbetssätt för varje huvudprocess. Detta är studiens andra slutsats. / The purpose of this study is to submit proposals to the company Luossavaara-Kiirunavaara (LKAB) and its mythology of identifying sustainability goals at group level. two questions have been created in order to be able to answer the study´s purpose. The questions examine LKAB´s mythology of identifying sustainability goals at group level and how an optimized mythology of identifying sustainability goals could look like. The data collection consists of interviews with various employees who have been involved in the identifying of sustainability goals. The results shows that LKAB´s mythology of identifying sustainability goals has formed on a project-based approach. This is the first conclusion of this study. The analysis shows that the mythology of identifying sustainability goals could be implemented with a process-based mythology. The analysis and the discussion in this study show that an optimized mythology could be achieved by dividing the main process into two main processes and developing a process-based mythology for each main process. This is the second conclusion of this study.

The rapid growth of technology development increases the need for incumbent organizations to digitally transform. Studies show that digitally mature organization have a 26% higher profitability than peers (Westerman et al., 2012), nonetheless, success is rarely obtained as it requires incumbents to radically change their working methods and participate in a very painful transition. To gain knowledge on how to increase the success rate of digital transformations, this thesis examines what critical factors that affect the willingness for change of first line managers. Furthermore, it shows how change management can be applied to improve this willingness. Using a qualitative and exploratory approach through a case study, this research shows that earlier experience of work-related change, perceived usefulness and digital maturity affect the first line managerial willingness to change. Except from applying general theories on change management as well as considering more specific research on technology implementations, this study suggest organizations should focus on leading digital change from transforming individuals based on the three critical factors found to affect managerial change willingness. In doing so, stakeholder management analysis is suggested being a helpful tool as well as moving focus from the technology to a new way of working. / Den snabba teknologiska utvecklingen bidrar till ökat behov av digital transformation hos etablerade organisationer. Studier visar att digitalt mogna organisationer har 26% högre lönsamhet än andra (Westerman et al., 2012), men sällan uppnås framgång då det kräver radikala förändringar av arbetssätt hos etablerade företag, något som kan vara mycket smärtsamt. För att få kunskap om hur man kan öka antalet lyckade digitala transformationer, undersöker denna studie vilka kritiska faktorer som påverkar förändringsviljan hos första linjens chefer. Dessutom, visar den hur förändringsledning kan tillämpas för att förbättra denna vilja. Genom en kvalitativ och explorativ metod, och specifikt en fallstudie, visar denna forskning att tidigare erfarenhet av jobbrelaterad förändring, uppskattad användarbarhet och digital mognad påverkar förändringsviljan hos första linjens chef. Förutom att applicera allmänt kända teorier på temat förändringsledning såväl som att ta hänsyn till mer specifik forskning gällande tidigare implementationer av ny teknik, föreslår denna studie att organisationer vid ledning av digital förändring ska fokusera på att omvandla individer baserat på de tre kritiska faktorerna som funnits påverka chefers förändringsvilja. För att lyckas i det förslås organisationer tillämpa intressentanalys liksom fokusera på att flytta fokus från teknik till ett nya arbetssätt.

We are today facing an industrial revolution called Industry 4.0. Earlier in the human history, we have seen multiple industrial revolutions, but only after they actually happened. This is the first time we can see that an industrial revolution is on its way. Witht his knowledge, we have the chance to prepare for this large‐scaled technological change that we are standing in front of. Because of the impact that earlier industrial revolutions had on organizations, we can assume that Industry 4.0, as well, will impact and change work, tasks and the organizations themselves; especially when it comes to new high‐tech knowledge and skills that need to be learnt. Implementation, change, and high‐tech learning, together with a constantly running production can be stressful for anyone involved. For this reason, the purpose of this study is to come up with solutions on how you can facilitate the implementation of Industry 4.0, for employees and in an organizational point of view. We do this by conducting a literature study as well as interviewing organizations within the Swedish manufacturing industry. The structure of the analysis is built upon Lewin’s Three‐stage Model of Change. Here, we discuss and present solutions according to the stage in which they fit during the change process. Additionally, we investigate the concept of gamification as a tool to facilitate change. From our research, we conclude that motivation and engagement are keys in a technological change project such as Industry 4.0. Involvement, transparency and clarity are important aspects to make employees engaged throughout the project. Additionally, we present practical solutions for how organizations can educate their employees within Industry 4.0 techniques, as well as increase their motivation and engagement. / Vi står idag inför en industriell revolution som kallas Industri 4.0. Tidigare i historien har vi sett industriella revolutioner först efter att de inträffat. Det är nu första gången vi kanse att en industriell revolution är på väg. Med denna kunskap har vi idag en möjlighet att förbereda oss för den teknologiska utveckling som vi står inför. På grund av de tidigare industriella revolutionerna och den stora påverkan som de har haft på organisationer, kan vi anta att Industri 4.0 också kommer förändra jobb, uppgifter och organisationer – framför allt när det kommer till den nya teknologiska kunskap som nya maskiner och system kommer kräva av de som använder dem. Implementering, förändring och en hög nivå av teknologiskt lärande, samtidigt som produktionen fortfarande kommer snurra dygnet runt, kan vara stressigt för vem som helst. Därför syftar detta examensarbete till att ta fram lösningar för hur man kan förenkla implementationen av Industri 4.0, ur ett medarbetarperspektiv och för organisationen som helhet. Vi gör detta genom en litteraturstudie och genom intervjuer med organisationer inom den svenska tillverkningsindustrin. Strukturen på analysen bygger på Lewins trestegsmodell för förändring. Här diskuterar och presenterar vi lösningar enligt vilket steg de passar in i under förändringsprocessen. Vidare utvärderar vi gamification som ett verktyg för att underlätta förändringen. Detta arbete kommer fram till att det viktigaste för att genomföra ett förändringsarbete i denna omfattning är motivation och engagemang från både anställda och ledning. Involvering, transparens och tydlighet är viktiga delar för att göra anställda engagerade genom hela projektet. Vidare presenterar vi lösningar för hur man kan utbilda sina anställda inom Industri 4.0‐tekniker, och även för hur man kan öka motivation och engagemang.

Managing radical change is a critical undertaking for young companies aiming to achieve growth and adapt to evolving market dynamics. This research explores the strategies, models and challenges involved in navigating and implementing significant organizational changes. The research examines the root causes of radical change failures and investigates the impact this might have on employees and organizations. The identified key factors for failure in radical change management are among others: lack of communication and information, lack of training and support, lack of proper documentation, and lack of skilled leadership and proper performance management. The research also found that poorly managed change implicates employees' well-being and grows issues of personal matter, such as performance, competence and trust-related problems. Identified implications for organizations are among others; lack of controls, damaged public relations, inefficient processes and decreased performance. Finally, the research identified the potential need for creating a new management theory that would support young companies in managing radical change specifically.

Syftet med denna magisteruppsats har varit att utforska hur Covid-19 pandemin har påverkat ledarskapet och organisationens riktning.    Covid-19 pandemin har påverkar olika delar av ledarskapet. Resultaten visar tydligt att chefer känner sig överbelastade eftersom de måste hantera många administrativa uppgifter och alternerande möten. På grund av brist på tid och balans mellan arbete och privatliv har förmågan att ha en helhetssyn, tolka och ta in perspektiv utifrån och in och inifrån och ut varit en utmaning för ledarna. Resultatet indikerar även på behovet av tydliga kommunikationskanaler mellan ledarna, de anställda och deras kunder om vilka åtgärder som krävs för att anpassa sig till den nya situationen som pandemin har medfört.   Under pandemin har organisationerna tvingats att vidta snabba åtgärder baserat på föreskrifterna och begränsningarna från Folkhälsomyndigheten och regeringen. Etablerade digitala kanaler har använts men nya digitala kanaler har behövts identifieras för att skapa interaktion och relationer inom organisationen samt med kunderna.   Den snabba omvandlingen till den digitala världen har påverkat organisationens riktning att tänka annorlunda, vara mer flexibel och anpassningsbar till nya oväntade förändringar, såsom pandemin. Organisationerna har använt nyckelindikatorer för att identifiera och få en tydlig bild av hur pandemin har påverkat organisationens riktning internt och externt gentemot sina kunder. Denna nya digitala omvandling har också tvingat kunderna att gå in på nya digitala plattformar och interagera online med organisationerna. Den nya digitala medvetenheten från kunderna har framkallat nya digitala krav och tjänster som i sin tur har resulterat i behov av nya digitala självservice tjänster och en högre och starkare digital kompetens från organisationens kundtjänst.   En bidragande diskussion till organisationerna och samhället är att hänvisa till begreppet lönsamhet som en värdeskapande effekt som är hållbar över tid, kopplad till tre element: ledarskap, organisationens riktning och kundbehov. / The purpose of this thesis has been to explore how the Covid-19 pandemic has affected the leadership and the direction of the organization.   The Covid-19 pandemic has affected various parts of the leadership. The results clearly indicate that managers feel overloaded since they have to handle a lot of administrative tasks and alternating meetings. Due to lack of time and balance between work and private life, the ability to have a holistic view, interpret and take in perspectives from outside-in and inside-out has been a challenge for the leaders. The results also indicated the need for clear communication between the leaders and the employees and their customers about what actions are required in order to adapt to the new situation that the pandemic has imposed.   During the pandemic the organizations were forced to take fast action based on the regulations and restrictions from the Public Health Agency and the government. Established digital channels were used but new digital channels had to be identified to create interaction and relations within the organization and with the customers.  The fast transformation to the digital world has affected the direction of the organization to think differently and be more flexible and adaptable to new unexpected changes, such as the pandemic. The organizations have used key indicators to identify and get a clear picture of how the pandemic has affected the direction of the organization internally and externally towards its customers. This new digital transformational shift has also forced the customers to enter new digital platforms and interact online with the organizations. The new digital awareness from the customers has induced new digital requirements and services which in turn have resulted in the need for new digital self-services and a higher and stronger digital competence from the organizations customer service.   A contributing discussion to the organizations and to the society is to refer to the concept of profitability as a value-creating effect sustainable over time, connected by three elements: leadership, direction of the organization and customer need. / <p>2021-06-06</p>